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管理员工之多篇展示:如何对待“超级明星”  

2012-11-02 09:03:27|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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如何对待“超级明星” 
大多数的主管,面对公司里的某些杰出职员,往往深感威胁,以致无形中牵制成长而阻碍其发挥所长…… 
每家公司都有“超级明星”职员,他们凭着优越的办事能力在职位上大放异采,对这些“明星”们,主管应乐于提供他们挑战、成功的机会,并且根据他们的表现给予优渥的奖励。但事实并不然,大多数的主管面对这些杰出人员时,常常深感威胁,并绑住他们的手脚而不让其发挥所长。 
当“超级明星”职员发现他身处在一个充满敌意和处处受限的环境时,你知道他们的反应为何吗?且看六种类型的超级明星: 
孤芳自赏 
当自觉身处在一个受限的工作环境时,他的反应是少与其他的职员接触,除非万不得已,否则开口说话也给人一种不是藐视主管能力,便是对同僚的做法不敢苟同的口气,如此的态度使得主管和同事们更疏远他,这样一来,更助长了他孤傲的气焰。 
蜻蜓点水 
这一类的超级明星,在受限制后则四处揽了许许多多的事来包办,搞得自己力不从心,每一件事都无法面面俱到,因此,仍无法受到肯定与重视,虽然拚命地到处宣扬他的成就,想得到人们的肯定,可惜,老板仍旧因忌才而忽视他。 
自我毁灭 
这类的明星在工作大放光明一段时间后,忽然变得黯淡无光了,理由可能是因为他的能力对某些主管或同事而言,构成了重大的威胁,故联合抵制他,而他的反应则是自我毁灭。他决心不再为组织卖命,而将精力转移到休闲、家庭或是学术研究上,主管或同事对他行为的改变或许会感到疑惑,但无助于问题的解决,最后,他只有离职一途的下场了。 
欲盖弥彰 
为了避免遭受到人的排斥,这一类的明星让每一个人都分享他的能力与成果,甚至躲在后面让他人居功。但这样的好事是不会长久的,一但自觉被排斥的危机降临,他立刻展现出自己的能力并单独享受成果,当同事得知他的计谋后,过去所受的恩惠马上一笔勾销,取而代之的是同事间的间隙。 
步步为营 
此类型的超级职员,虽然有高人一等的能力,但常以低姿态来展现他的能力,如此可预防别人的妒忌与排斥。他的方式固然可以和平地身处于公司,但却必须忍受内心的冲突与煎熬。 
幕后英雄 
此种职员绽放他的光芒于无形,他的工作多属幕后,即使表现得非常完美,他个人亦不会因此大出风头,因为他明白,平凡安全总比风头而遭忌妒好。 
管理者的态度 
身为一位“超级巨星”的上司,应如何对待这位人才,以期使他的能力发挥极致而同时又不会被同事排挤? 
不宜过分将这位杰出职员的事迹,在其他职员面前做为榜样而一再夸耀,因为如此一来,很容易使这位职员孤立于他的同侪中,给予你的天才员工更多的挑战及更好的待遇,将有助于他的光彩更亮眼。 
对于曾受到排挤的优秀员工,更须小心对待以恢复他的信心,以诚恳的态度好言相劝将有助于他的光芒再现。 
身为主管,你的义务是使你的优秀手下发挥他最大的能力,并且保护他不受排斥,如果你能做到,那么你也是一位“超级巨星”级的主管了! 
 
《如何对待企业专才》    
为什么有些员工是无可取代的?因为他们是专家,拥有公司所需要的专业技能,了解他,你才能留住他、运用他,并且成功地驾驭他! 
当公司里某个重要员工离职时,为了维护正常的营运,必须迅速地找人替补。但是有些人的职务并不是他人可以轻易取代的,一旦这些所谓的“专才”离职他去,往往会带给公司惊涛骇浪般的冲击。 
到底哪些人才是“专才”? 
为什么有些人会成为“专才”? 
了解这些人之所以成为“专才”的原因,观察他们的行为模式,便不难找出哪些人是不折不扣的专才,并且能知道他们对公司的贡献究竟为何;同时,也可以帮助你评估这些员工的工作表现,以便适时地奖励,提高他们对公司的忠诚度。 
突破推理障碍 
这些专才的形成,除了靠经验累积解决问题的能力外,还需要一些特殊思考方式的训练,来帮助他们克服所谓的推理限制。 
通常,一般人推理能力的限制有三种: 
注意力的限制:虽然你的记忆力偶尔会分散到几个不同的事情上,但是遇有重大事情时,却不容许你的注意力分散。 
即时记忆能力的限制:解决问题通常是经由记忆区中,找出与现有问题相关的资讯,以寻求解决的方法。但是,即时记忆区的容量有限,若要硬塞入太多的东西,反倒无益。 
长期记忆能力的限制:如果没有经常使用,多年来的记忆往往在最需要时,却怎么也想不起来。由于大部分问题的解决,需要倚赖这些尘封已久的记忆,因此,这是一项极为重要的能力。 
而这些员工之所以成为专才的原因,就在于他们能够一一克服这三个限制。他们知道如何忽视无关紧要的讯息,只专注于某些重要的资讯;他们能够快速地吸收,并且评估大量的情报,及时作出回答;他们可以整合相关的资讯,而且熟悉各类资讯的关联与互动的关系。 
培训专才莫轻忽 
这些专才为人所钦佩之处,或许在于他们常表现出敏锐的直觉反应。其实直觉也是源自于经验的累积,当这些专才累积了足够的经验时,便顺理成章地省去了原本需要的分析步骤,而产生直觉。 
公司的主管可能直觉地知道预算突然出现差异的原因。但是他仍需要循一定的分析步骤来验证自己的直觉。因此,在实务上,专才明了唯有将直觉辅以分析后,才能产生绩效。 
至于了解专才的特长,究竟对组织有什么帮助?未来,又要如何运用这些心得呢? 
首先,决定你的组织有哪些功能?需要什么样的专才?再写下组织中专才的名字,并注明何种特长增加了他们的绩效。这时,你也许会感到惊讶,因为有许多与客户接触频繁的低阶员工。往往正是组织中所需要的专才。 
培养员工的专业技能对组织而言,是相当重要的课题。但是,想要将专才的知识移植到其他人身上,是相当费时费事的。虽然学徒制度已行之有年,但它既非捷径,也无法完成传递经验。 
在考核资深员工绩效及设计员工生涯规划时,管理当局通常都会遇到一些矛盾。 
让专才各尽其职 
对一些想在现有职位上成为专才的员工而言,组织中根深蒂固的“升迁——成功——报酬”情结,常常给他莫大的压力。如果老是在同一职位而没有升迁,就会被别人视为前途无“亮”,久而久之,他自己也就甘于做个失败者了。即使他有心把现有的工作做得尽善尽美,但是报酬奖励措施却压根儿不能肯定他的成就,而且,大部分的组织,对一位老是从事同一职位的杰出员工也无法认同。 
事实上,人们应该有机会专精于自己职位上的工作,而不必担心自己所走的是一条不归路。支持并寻找扩大员工专才的方法,是组织的责任,而要让专才能够尽情发挥,组织则必须提供一个能自由表达意思的环境。 
所有的组织都迫切需要在产品或制度上创新。要培育创新能力,公司必须允许这些专才们执着于他们的工作,因为他们有足够的知识及眼光来替公司创造并认清机会。 
本文由大同婚纱摄影-大同冬冰视觉婚纱摄影工作室收集整理,转载请注明出处!
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